Тематичний архів статей

 Бюджет доходів і витрат


           

Олександр Карпов, керівник проекту bud-tech.ru

  www.bud-tech.ru

Бюджет доходів і витрат У цій статті розглянуто один із трьох інструментів фінансового бюджетування - бюджет доходів і витрат. Звичайно ж, для ефективного управління компанією необхідні всі три фінансові бюджету (БДР, БДДС і ББЛ). Тим не менше у кожного з них свої цілі і свої особливості, які необхідно знати при впровадженні бюджетування.

 

Бюджет доходів і витрат в управлінні компанією

Бюджет доходів і витрат дозволяє управляти ефективністю компанії, яка може вимірюватися такими показниками як прибуток і рентабельність. Причому на практиці виділяють кілька рівнів прибутку і відповідно рентабельності. Це може бути і валовий прибуток, і маржинальна прибуток, і операційний прибуток, і прибуток до вирахування податків, і чистий прибуток. Кожен їх цих показників бюджету доходів і витрат служить для певних цілей, які досить зрозумілі виходячи з формул розрахунку цих прибутків.

Принцип ясний - з доходів поступово віднімаються статті видатків, при цьому можуть використовуватися різні класифікації витрат. Наприклад, при розрахунку маржинальної прибутку (виручка мінус змінні витрати) використовується класифікація витрат на змінні/постійні. Якщо розраховується валовий прибуток (загальна і в розрізі продуктів), то використовується класифікація витрат на прямі/накладні (в даному випадку по відношенню до продуктів).

Паперова прибуток

При використанні бюджету доходів та витрат (так само як і бюджету по балансовому листу) дуже важливим питанням є управлінська облікова політика, тому що інформація в цих фінансових бюджетів дуже сильно залежить від прийнятої облікової політики.

На жаль, цьому питанню часто приділяють мало уваги. Основна причина лежить не в тому, що в компанії немає фахівців, які змогли б прописати облікову політику, а в тому, що з боку менеджерів і в першу чергу генерального директора компанії спостерігається таке ставлення, яке показує, що облікова політика це якийсь другорядний і навіжений питання.

В одній компанії, наприклад, під час обговорення з членами бюджетного комітету принципів облікової політики для цілей бюджетування генеральний директор буквально через 10 хвилин не витримав і сказав «ой знову ця бухгалтерія, як же це все нудно». Так, з одного боку можна сказати і так. Дійсно питання облікової політики здаються менеджерам складними і не такими вже важливими. Але потім, коли менеджери отримують управлінські звіти, наприклад той самий бюджет доходів і витрат, то вони самі ж потім можуть задавати велика кількість питань, дивуючись, наприклад, тому, чому вийшла така велика чи навпаки маленька прибуток. І чому в цьому періоді прибуток більше ніж у тому, хоча грошей начебто плануємо отримати менше і т.д.

Не знаючи хоча б основних положень облікової політики, менеджерам буде складно правильно інтерпретувати звітність і зокрема бюджету доходів і витрат як документ, що містить інформацію про ефективність роботи компанії. Тому на фінансову дирекцію лягає велике навантаження, пов'язана з тим, що їм доведеться просто пояснювати складні речі, зокрема основні положення облікової політики. Але така ініціатива обов'язково повинна підтримуватися генеральним директором компанії.

Ще раз потрібно наголосити, що незнання основних принципів управлінської облікової політики може приводити до не ефективним управлінським рішенням або відсутності таких, тому що вчасно може бути не виявлена складається критична ситуація в компанії. В одній компанії, що займається постачанням обладнання, операційний цикл міг займати досить-таки тривалий термін (аж до року і більше). У компанії начебто постійно стежили за таким важливим показником як доходи компанії. Використовувалися певні формати звітності, які, як здавалося, дозволяють контролювати зростання контрактації. Тобто періодично контролювалося виконання планів щодо укладення контрактів, і, відповідно, які вони надають звітами, плани успішно виконувалися, а іноді навіть і перевиконувалися.

Але потім з'ясувалося, що насправді все це тільки на папері. Тобто контракти укладалися, але вони не виконувалися, і, відповідно, реальних доходів компанія не отримувала, що призводило до зниження прибутку та погіршення фінансово-економічного стану компанії. Контракт, наприклад, міг бути укладений на велику суму в лютому, а поставка повинна була бути в листопаді. При цьому тільки у вересні-жовтні могли виявити, що швидше за все контракт цей виконаний не буде і компанія не отримає прибутку. Потім навіть з'ясувалося, що були контракти, укладені кілька років тому, але вони не були виконані.

І що найцікавіше менеджери, які їх укладали, але потім успішно не виконували, при цьому могли вже отримати премії за відмінно виконану роботу. Коли це з'ясувалося, для всіх це було шоком, що обсяг контрактації на зразок як росте, а доходи і прибуток падає. Компанія крім основної діяльності отримувала прибуток від фінансової діяльності, що дозволяло компанії в цілому залишатися прибутковою, але основна діяльність, як з'ясувалося, була збитковою.

З якого боку потрібно дивитися

Приклад формату бюджету доходів і витрат наведено в таблиці 1. Відразу потрібно зазначити, що крім цього формату верхнього рівня на практиці корисно розглядати ще кілька аналітичних форматів бюджету доходів і витрат. Адже по суті справи бюджет доходів і витрат визначає доходну частину та структуру витрат, які повинні забезпечити цей дохід. Для управління компанією необхідно знати цю структуру в різних зрізах (див. Рис. 1).

Таблиця 1. Приклад форми бюджету доходів і витрат Код Статті бюджету од. вим. Разом за рік Січень ... Грудень план факт Відхилення всього% ФБ1.1 Доходи від реалізації продукції ФБ1.1.1 Валовий дохід від реалізації продукції ФБ1.1.2 Знижки ФБ1.2 Чистий дохід від реалізації ФБ1.3 Витрати ФБ1.3.1 Виробничі витрати ФБ1.3.1.1 Змінні виробничі витрати ФБ1 .3.1.2 Постійні виробничі витрати ФБ1.3.2 Комерційні витрати ФБ1.3.2.1 Змінні комерційні витрати ФБ1.3.2.2 Постійні комерційні витрати ФБ1.3.3 Адміністративні витрати ФБ1.3.4 Податки (крім непрямих, відрахувань від ФОП та податку на прибуток) ФБ1 .4 Валовий прибуток (ФБ1.2 - ФБ1.3.1) ФБ1.5 Прибуток від реалізації (ФБ1.4 - ФБ1.3.2) ФБ1.6 Маржинальна прибуток (ФБ1.2 - ФБ1.3.1.1 - ФБ1.3.2.1) ФБ1.7 Фінансовий результат від основної діяльності (ФБ1.5 - ФБ1.3.3 - ФБ1.3.4) ФБ1.8 Фінансовий результат від іншої реалізації ФБ1.9 Фінансовий результат від позареалізаційних операцій ФБ1.10 Повний фінансовий результат ФБ1.11 Податок на прибуток ФБ1 .12 Чистий прибуток ФБ1.13 Рентабельність продажів ФБ1.14 Частка постійних витрат у чистому доході ФБ1.15 Використання прибутку ФБ1.16 Нерозподілений прибуток/збиток ФБ1.17 Нерозподілений прибуток/збиток від початку року



Це може бути і продуктовий зріз, при якому визначаються доходи і витрати по продуктах. Бюджет доходів і витрат у розрізі продуктів дозволяє проводити аналіз економічної ефективності продуктового ряду, а також за результатами цього аналізу уточнювати цінову, асортиментну і кредитну політику компанії. Звичайно ж, для уточнення кредитної політики не обійтися без бюджету руху грошових коштів.

Рис.1. Приклад структури бюджету доходів і витрат

  Бюджет доходів і витрат



Адже аналіз може показати, що, наприклад, збільшення терміну надання товарного кредиту клієнтам компанії може збільшити ціну, а значить і прибуток, але потрібно розуміти, як це позначитися на фінансових потоках. Можливо компанії доведеться залучати додаткове зовнішнє фінансування, щоб реалізувати нову кредитну політику, а це може призвести до зростання витрат, які зведуть нанівець вигоду від такого рішення. При аналізі продуктового ряду також необхідно спиратися на обмеження з прибутку і рентабельності продуктів. Практика показала, що систему обмежень потрібно поширювати і на продукти, що дозволить більш ефективно управляти асортименту та фінансовим результатом.

Бюджет доходів і витрат потрібно аналізувати і в розрізі каналів просування. У компанії таких каналів просування може бути декілька, і природно, що у них різні умови. У якихось каналах збуту вище ціна продукції, але й вище витрати. В одному каналі збуту продукція може реалізовуватися за передоплатою, а в іншому з відстрочкою платежів. При продажу через якісь канали продажів необхідно тримати великі запаси продукції, ніж при продажу через інші канали. Через якісь канали може добре продаватися один вид продукції, але при цьому можуть бути низькі продажі по інших видах продукції і т.д.

Система обмежень також повинні бути вибудована і в розрізі каналів просування. На перших порах обмеження можуть бути встановлені тільки на сумарну прибуток і рентабельність каналу просування. З часом можуть вводитися вже більш складні обмеження, тобто наприклад, можуть бути визначені мінімальні значення прибутку і рентабельності продуктів, що продаються в кожному каналі просування.

Природно, що бюджет доходів і витрат повинен аналізуватися і в розрізі підрозділів. При цьому потрібно враховувати як розподіляється відповідальність за статті витрат між виділеними ЦФО в компанії. Для кожного ЦФО також повинні бути визначені обмеження за витратами. У даному випадку звичайно ж маються на увазі постійні витрати, тому що змінні витрати можна контролювати за нормативами.

Також рекомендується аналізувати бюджету доходів і витрат у розрізі клієнтів і регіонів. У компанії також повинні бути встановлені обмеження на мінімальну відвантаження за видами клієнтів. Повинні бути визначені мінімальні економічні параметри, при яких компанії вигідно працювати з клієнтом. Досить часто буває так, що в компанії дуже велика кількість клієнтів, але при цьому з половиною з них компанія працює в мінус, а сумарний плюс виходить з-за наявності декількох великих клієнтів.

Регіональний аспект також повинен піддаватися аналізу. Крім маркетингової складової регіональної стратегії обов'язково повинна прийматися до уваги і економічна складова, яка повинна аналізуватися в бюджеті доходів і витрат, складеному по регіонах.

Зрозуміло що, при визначенні видатків по різних об'єктах (продукти, канали збуту, клієнти, регіони, підрозділи і т.д.), обов'язково постає питання, пов'язане з рознесенням накладних витрат. При цьому потрібно пам'ятати, що коли мова йде про накладні витрати, завжди потрібно розуміти про який об'єкті йде мова. Одна і та ж стаття витрат, наприклад, може бути прямої по відношенню до каналу збуту і може бути накладної по відношенню до продуктів, які реалізуються через цей канал збуту. Тому повинна бути складена чітка класифікація витрат на прямі і накладні по відношенню до кожного з виділених об'єктів (наприклад, продукти, канали збуту, регіони та підрозділи). Крім того для аналізу корисна розбивка цих статей витрат на змінні та постійні.

 

Регламент бюджету доходів і витрат

Регламент бюджету доходів і витрат визначає яким чином буде плануватися, враховуватися, контролюватися і аналізуватися фінансовий результат компанії. Фінансове бюджетування, як правило, завжди починається саме з консолідації бюджету доходів і витрат. Відповідно, першими стратегічними показниками, які будуть аналізуватися при складанні фінансових бюджетів, є прибуток і рентабельність. До стратегічних показниками, які можуть знайти відображення в бюджеті доходів і витрат можуть бути віднесені і постійні витрати компанії.

Якщо розглядати показник рентабельності, він може бути пораховано по різному, в залежності від того, що буде записано в знаменнику: доходна або видаткова частина. Практика показує, що краще використовувати показник рентабельності продажів, тобто ділити прибуток на виручку, щоб знати яка частина від виручки залишається у підприємства у вигляді прибутку. Рентабельність, розрахована за доходної, а не по видатковій частині, завжди менше 100% для будь-якої компанії.

До того ж показник виручки найбільш зрозумілий більшості співробітників компанії і він розраховується легше ніж собівартість. Та й при плануванні бюджету продажів отримати оцінку показника рентабельності продажів легше, ніж показника рентабельності, що розраховується за витратами, тому що він може бути підрахований, наприклад, по трансфертним цінами або за нормативами. Показник рентабельності, у знаменнику якого записана собівартість, можливо, більш зручний для торгових компаній, тому що він характеризує рівень націнки, хоча і для торгових компаній рекомендується використовувати саме рентабельність продажів.

Використання обмежень при підготовці бюджету доходів і витрат

Іноді буває так, що на функціональні бюджети витрачається стільки часу і сил, що на консолідацію фінансових бюджетів залишаються тільки лічені години. Фінансова дирекція не встигає навіть нормального аналізу зробити. І виходить так, що аналіз і з'ясування деяких моментів тривають на бюджетному комітеті, на якому відбувається захист бюджетів. Виходить іноді так, що кінцевий проект бюджету доходів і витрат вдається підрахувати тільки прямо на бюджетному комітеті. І тут всі дізнаються про те який же фінансовий результат планується в наступному періоді.

Як правило, сюрприз виходить не дуже приємним. Якщо в компанії впроваджено систему обмежень, то такого не повинно відбуватися. По-перше, система обмежень ще на нижньому рівні (підготовка комплексних заявок підрозділів) дозволяє контролювати відповідність фінансово-економічних показників бюджетів обмеженням, що випливають з граничних значень стратегічних показників. По-друге, при використанні системи обмежень з'являється можливість працювати з кожним підрозділом окремо, тобто распараллеліть процес і не чекати останнього здала бюджету, щоб зрозуміти наскільки зведена картинка, як бажалося станом.

Приклад регламенту бюджету доходів і витрат

У даному прикладі регламентації бюджету доходів і витрат задіяні в основному керівники і фахівці фінансової дирекції, причому не всієї, а тільки ПЕО. У погодження, коригування та попередньому затвердження бюджету доходів і витрат беруть участь виконавчий і генеральний директор компанії.

Регламент бюджету доходів і витрат на фазі планування

Приклад регламентації бюджету доходів та витрат (на фазі планування) наведено на малюнку 1. У даному прикладі в рамках бюджету доходів і витрат виконуються наступні основні функції: планування позареалізаційних доходів і витрат, планування інших операційних доходів і витрат, консолідація доходної частини бюджету доходів і витрат, консолідація видаткової частини бюджету доходів і витрат, формування бюджету доходів і витрат, узгодження і коректування бюджету доходів і витрат, попереднє затвердження бюджету доходів і витрат.

Рис.2. Приклад регламентації бюджету доходів та витрат (на фазі планування)

  Бюджет доходів і витрат



Планування позареалізаційних доходів і витрат Інформацію про планові позареалізаційних доходи і витрати готує економіст з бюджетування ПЕО. При цьому використовуються плани продажів основних фондів та інших необоротні активів і витрат з їх реалізації. Також використовується план продажів цінних паперів та витрат на їх випуск. Крім цього враховується план доходів від суборенди та витрати на оренду. З бюджету податків береться інформація про податки на майно. Крім цього використовується інформація про умови роботи з банком. Дана інформація фіксується в договорі з банком на банківське обслуговування.

Планування інших операційних доходів і витрат Планування інших операційних доходів і витрат у даному прикладі займається економіст з бюджетування ПЕО. Для розрахунку інших операційних доходів і витрат використовується інформація про планові курсових і сумових різниць, прибутку/збитку минулих років, простроченої дебіторської та кредиторської заборгованості, штрафів, пенях та інших санкціях (отриманих та сплачених). Також використовується і інші планові дані (щоб не захаращувати малюнок не показані): надлишки матеріальних цінностей на складах, відшкодування матеріального збитку, доходи по оприбуткуванню матеріально-виробничих запасів, збитки від списання незавершеного капітального будівництва, збитки від розкрадань винуватці яких не встановлені, судові витрати та арбітражні спори і т.д.

Консолидация доходной части бюджета доходов и расходов Плановая часть бюджета доходови расходов консолидируется на основе бюджета продаж, плановых внереализационных и прочих операционных доходах. Консолидацию доходной части проводит экономист по бюджетированию ПЭО. Следует отметить, что консолидация не должна сводится к чисто механической работе. Нужно еще раз напомнить, что экономист, которые выполняет данную функцию не должен работать статистом. Он должен еще раз все проверить и проконтролировать все цифры, т.к. на этапе планирования по объектам бюджетирования нижнего уровня могли допустить ошибки, что-то упустить и т.д.

Консолидация расходной части бюджета доходов и расходов Плановые расходы консолидируются с использованием ряда функциональных бюджетов (бюджет производственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет административных расходов, бюджета налогов), плановых внереализационных и прочих операционных расходов. Консолидацию выполняет экономист по бюджетированию ПЭО. При консолидации расходной части БДР так же как и при консолидации доходной необходимо все еще раз тщательно перепроверить.

Формирование бюджета доходов и расходов Плановый бюджет доходов и расходов формируется на основе плановых доходов и расходов, а также аналитической информации, подготовленной при формировании функциональных бюджетов. Кроме стоимостных показателей в данном примере есть и относительные показатели, такие как рентабельность продаж, маржинальная рентабельность и т.д. Формированием бюджета доходов и расходов в данном примере занимается экономист по бюджетированию ПЭО. К бюджету доходов и расходов подготавливается аналитическая информация, поясняющая все основные моменты, связанные с планированием доходов и расходов компании с учетом результатов функционального бюджетирования.

Согласование и корректировка бюджета доходов и расходов В согласование и корректировке бюджета доходов и расходов участвуют начальник ПЭО, финансовый и исполнительный директор. Очень важным требованием при согласовании бюджета доходов и расходов является проверка выполнимости ограничений по таким стратегическим показателям как прибыль и рентабельность продаж. Кроме того, если как в данном примере используется схема мотивации ЦФО компании в целом в зависимости от превышения нижнего ограничения по прибыли, то важно добиться не просто достижения нижнего ограничения, а превысить его причем превысить как можно больше.

Предварительное утверждение бюджета доходов и расходов Предварительное утверждение бюджета доходов и расходов проходит на уровне исполнительного и генерального директора при участии финансового директора и начальника ПЭО. Если при этом у генерального директора не будет никаких замечаний, то это еще не значит, что бюджет доходов и расходов принят окончательно. Все финансовые бюджеты будут утверждаться одновременно на бюджетном комитете. То есть после предварительного утверждения бюджета доходов и расходов нужно перейти к расчету финансовых потоков.

Консолидация и согласование бюджета движения денежных средств может привести к тому, что потребуется изменение бюджета доходов и расходов. Например, компания может запланировать привлечение кредитных ресурсов для устранения дефицита. Это значит, что в компании возрастет расходная часть на величину процентов. Необходимо будет вернуться к бюджету доходов и расходов и проанализировать как данное решение повлияет на его основные показатели.

Регламент бюджета доходов и расходов на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2. В данном примере в рамках бюджета доходов и расходов выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического бюджета доходов и расходов, формирование фактического бюджета доходов и расходов, анализ исполнения бюджета доходов и расходов, согласование и утверждение результатов анализа бюджета доходов и расходов.

Рис.3 Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе учета, контроля и анализа)

  Бюджет доходів і витрат



Сбор данных для фактического бюджета доходов и расходов С ведомостей по соответствующим счетам собираются данные о доходах и расходах компании. Фактическую информацию подготавливает бухгалтер и экономист по бюджетированию ПЭО. То есть обработку первичной информации и ее ввод в учетную систему осуществляет бухгалтер, но при этом экономист по бюджетированию может учитывая данную информацию отобразить ее в отчетах в соответствии с принятой управленческой учетной политикой, которая может отличаться от бухгалтерской.

Кроме того, при сборе фактической информации об исполнении бюджета доходов и расходов в рамках управленческого учета компания может отойти от незыблемого правила бухгалтерского учета – без официальных первичных документов не отражаться в отчетности ни одну операцию.

Формирование фактического бюджета доходов и расходов На основе собранных фактических данных по доходам и расходам формируется фактический бюджет доходов и расходов и готовится аналитическая информация, поясняющая данные цифры. Фактический бюджет доходов и расходов формирует экономист по бюджетированию ПЭО. Здесь нужно еще раз обратить внимание на то, что и плановый БДР и фактический консолидирует тот же самый экономист по бюджетированию ПЭО.

Это позволит избежать использования разных подходов при формировании бюджета доходов и расходов как по плану так и по факту. Кроме того, тот кто составлял плановый бюджет доходов и расходов знает все его нюансы, поэтому он сможет правильно интерпретировать все что будет касаться сбора фактических данных об исполнении бюджета доходов и расходов.

Анализ исполнения бюджета доходов и расходов Анализ исполнения бюджета доходов и расходов проводят начальник ПЭО, финансовый и исполнительный директор. По результатам анализа составляется соответствующий протокол, в котором фиксируются все основные решения. Естественно, что подробный анализ исполнения бюджета доходов и расходов нужно проводить только в том случае, если будут выявлены существенные отклонения показателей доходов, прибыли, рентабельности.

Степень существенности компания может сразу регламентировать в Положении о бюджетировании, либо определять это каждый раз при план-фактном контроле. Если отклонение будет признано существенным, то необходимо обязательно выяснить, в чем причина такого отклонения. Это нужно сделать не только для того, чтобы размер штрафа (в данном примере топ-менеджеры компании мотивировались от выполнения плана по прибыли), но и для того, чтобы понять нужно ли корректировать бюджета доходов и расходов до конца планового периода.

То есть, если выяснится, что отклонение обусловлено каким-то важным фактором, который не учли при составлении бюджета доходов и расходов, или он проявил себя совсем недавно, и данный фактор существенным образом повлияет на последующее исполнении бюджета доходов и расходов, то необходимо будет скорректировать бюджет до конца планового периода.

Согласование и утверждение результатов анализа бюджета доходов и расходов Согласование результатов анализа, которые затем будут включены в итоговую аналитическую записку по исполнению бюджетов, проводится на уровне исполнительного и генерального директора компании, при участии финансового директора и начальника ПЭО. По результатам анализа могут быть скорректированы нижние ограничения по таким показателям как прибыль и рентабельность, но при этом нужно иметь ввиду, что лучше не допускать снижения данных показателей.

Как правило, ограничения вначале устанавливаются ненапряженными, поэтому речь может идти только об увеличении нижней границы показателей, а не их ослаблении. Дело в том, что в ходе анализа бюджета доходов и расходов может выясниться, например, то, что раньше считались не все расходы и делалось это не правильно. В итоге получится, что фактические расходы стали выше, в том числе и потому, что теперь их стали правильно считать. В такой ситуации нужно пресекать все предложения ослабить нижние ограничения. Такая ситуация наоборот должна стимулировать еще более эффективную работу компании.

Модель бюджета доходов и расходов

Модель бюджета доходов и расходов является одним из самых важных элементов финансовой модели бюджетирования, поскольку с ее помощью можно определить эффективность текущей деятельности компании. Поэтому при разработке финансовой модели бюджета доходов и расходов нужно очень тщательно проверить все формулы, связывающие статьи бюджета доходов и расходов с операционными бюджетами.

По сути, модель бюджета доходов и расходов – это правило сборки итоговых статей доходов и расходов из статей операционных бюджетов. То есть основная масса информации, требующейся для консолидации бюджета доходов и расходов, должна быть подготовлена еще на этапе составления функциональных (или бюджетов текущих проектов для проектных компаний) и инвестиционных бюджетов.

Как правило, основная проблема при разработке модели бюджета доходов и расходов связана с определением методики формирования именно расходной части, поскольку доходная должна без особых проблем браться из бюджета продаж. Особенно нужно быть внимательным при разработке модели себестоимости, т.к. от этого зависит и прибыль в бюджета доходов и расходов, и запасы готовой продукции в бюджете по балансовому листу. Хотя и другие статьи затрат нельзя оставлять без внимания.

То есть речь идет о том, что в бюджете доходов и расходов должны быть собраны все расходы компании, ничего нельзя упустить, иначе информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов, не будет показывать реальную картину. Нужно обратить внимание на то, что данные для бюджета доходов и расходов могут поступать не только из функциональных бюджетов (или бюджетов текущих проектов), но и из инвестиционных.

Несмотря на свое название инвестиционные бюджеты формально могут содержать статьи затрат, относящиеся к текущей деятельности, и, естественно, они должны попасть в бюджет доходов и расходов. В одной компании, например, при разработке модели бюджета доходов и расходов забыли учесть этот факт, и у них получилась завышенная прибыль в плановом периоде из-за того, что текущие затраты по проекту создания нового филиала не были включены в бюджет доходов и расходов.

Правда, доходную часть в бюджете доходов и расходов включить не забыли. Поначалу такой проект бюджета доходов и расходов очень порадовал генерального директора, но потом он засомневался в том, что мог произойти такой скачок прибыли. Когда он стал разбираться во всех операционных бюджетах, то, конечно же, обнаружил, что финансовая дирекция решила использовать такую «оптимистическую» модель бюджета доходов и расходов.

Отчасти это было связано с тем, что в компании были введены нижние ограничения по прибыли, и финансовая дирекция искала возможные пути увеличения финансового результата. И, наверное, в ходе таких поисков случайно забыла посчитать некоторые затраты. Кстати, если бы в компании на тот момент была интегрированная финансовая модель, то такой арифметической ошибки не возникло бы. А ведь подобные арифметические ошибки приводят к ненужной трате времени сотрудников компании как на этапе планирования, так и на этапе план-фактного анализа. В этом смысле модель бюджета доходов и расходов важна и при планировании, и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Делателизация при анализе бюджета доходов и расходов

Когда проводится план-фактный анализ исполнения бюджета доходов и расходов (так же как и любого другого бюджета), необходимо установить не только допустимые границы отклонений, но и определить, насколько «глубоко» нужно погружаться в статьи. Если в бюджете есть статья расходов, которая суммируется из других статей, а те в свою очередь разбиваются на еще более мелкие статьи, то встает вопрос – на каком уровне следует остановиться при план-фактном анализе?бюджета доходов и расходов

Как бы точно компания не планировала, всегда будут отклонения факта от плана. Очевидно, что не следует заниматься анализом даже самых незначительных отклонений. Но проблема может заключаться в том, что отклонения статей на разных уровнях иерархии могут быть разными. Например, в одной компании при анализе бюджета доходов и расходов установили предел допустимых отклонений на уровне 100 тысяч рублей в месяц.

То есть, проводя ежемесячный план-фактный контроль исполнения бюджета доходов и расходов, они анализировали только те отклонения, которые превышали 100 тысяч рублей. Анализируя исполнение бюджета доходов и расходов за один из месяцев, заметили, что фактические коммерческие расходы превышали плановые на 77 тысяч рублей. Получается, что на данном уровне отклонение находится в пределах допустимого. Но когда стали анализировать статьи коммерческих расходов, то обнаружили, что «внутри» этой статьи есть отклонения, превышающие 100 тысяч рублей. Одной из статей коммерческих расходов является реклама.

В анализируемом месяце реклама была меньше, чем планировалось, на 150 тысяч рублей, а транспортные расходы по факту превышали плановые на 110 тыс. руб. В общем, получилось так, что суммарные коммерческие расходы отклонились менее, чем на 100 тыс. руб., поэтому отклонение по рекламе не анализировалось, т.к. ранее было принято решение остановиться на более высоком уровне иерархии статей. Но после этого случая пришли к выводу, что нужно определить набор статей, отклонения по которым обязательно нужно отслеживать не зависимо от того, на каком уровне иерархии они находятся.

В компании все-таки пришли к выводу, что затраты на рекламу могут существенно влиять на финансовые результаты, поэтому данную статью нельзя оставлять без внимания. Как видно, в данном примере используется достаточно большое значение допустимых отклонений. В этой компании среднемесячный оборот составлял около 50 млн. руб. То есть допустимое отклонение в 100 тыс. руб. в месяц составляло 0.2% от оборота. В некоторых компаниях, наоборот, устанавливают слишком маленькую сумму допустимых план-фактных отклонений.

Например, в одной компании с годовым оборотом около 2 млрд. $ собственники заставляли менеджеров объяснять любые отклонения, превышающие 100$ в месяц. Это значит, что любое отклонение, превышающее 10-5% от оборота, требовало объяснения. Естественно, что львиная доля этих отклонений была связана с определенной погрешностью в расчетах. Таким образом, время менеджеров и специалистов тратилось на поиски «блох», вместо того, чтобы заниматься действительно серьезными проблемами.

Наверное, сложно назвать какую-то универсальную долю допустимого план-фактного отклонения в выручке компании. Этот вопрос каждая компания должна решать индивидуально. Но в любом случае нужно помнить об одном из важнейших принципов построения любой системы управления. Речь идет о том, что затраты на поддержание системы управления должны окупаться. Конечно, далеко не всегда это можно точно оценить, но по крайней мере не нужно допускать явных перекосов в ту или в другую сторону. Это значит, что, с одной стороны, план-фактный анализ не должен быть слишком поверхностным, но, с другой стороны, от него должна быть практическая польза для компании.

Начинать консолидацию бюджета доходов и расходов можно с простых расчетов

Помимо полной и детальной модели бюджета доходов и расходов, неплохо иметь и упрощенную, которую можно было бы использовать еще до того, как будут консолидированы все бюджеты. После того, как будет подготовлен бюджет продаж, можно подсчитать маржу, используя при этом трансфертную цену, которую лучше заложить на уровне чуть выше переменной себестоимости. Хотя, если уровень автоматизации позволяет делать быстрые расчеты переменной производственной себестоимости, можно и не использовать трансфертные цены.

Рассчитав маржинальную прибыль, можно будет из выручки вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам. Маркетинговые затраты на продвижение продукции уже должны быть подготовлены, т.к. проект бюджета продаж должен рассматриваться вместе с бюджетом коммерческих расходов. Поэтому из маржи можно вычесть верхнее ограничение по постоянным расходам и расходы на продвижение. Также необходимо еще вычесть налоги, которые к этому моменту тоже уже можно прикинуть.

То есть грубый бюджет доходов и расходов можно построить в тот же день, когда будет подготовлен бюджет продаж, и сразу можно будет проверить, укладывается ли компания в нижнее ограничение по прибыли. Если прибыль превышает ограничение, то можно продолжить все остальные расчеты. Если же прибыль получается ниже ограничения, то это значит, что нужно менять бюджет продаж и бюджет рекламы.

Таким образом, исправить ситуацию можно только за счет увеличения плана продаж, т.к. к этому моменту финансовая дирекция уже должна проверить и согласовать заявки подразделений на постоянные расходы, то есть подразделения должны уложиться в ограничения по затратам. Итак, при разработке финансовой модели нужно помнить о важности бюджета доходов и расходов, поскольку при консолидации сводных бюджетов по компании в целом именно этот финансовый бюджет формируется в первую очередь.

Если показатели бюджета доходов и расходов не соответствуют минимальным требованиям собственников, то дальнейшую консолидацию финансовых бюджетов нужно прекратить до тех пор, пока не будет ясности в отношении того, как можно исправить ситуацию. А для этого нужно будет опуститься на уровень операционных бюджетов, чтобы понять, за счет чего конкретно можно будет привести показатели бюджета доходов и расходов к требуемым значениям.

Кстати, поэтому некоторые компании прежде чем рассчитывать детальные бюджеты, сначала делают прикидочные расчеты с использованием простой финансовой модели бюджетирования. Так вот, после того, как получены прогнозные расчеты финансовых бюджетов, можно приступать к более точному планированию с использованием детальной финансовой модели, содержащей в себе, помимо финансовых бюджетов, бюджеты, составленные по объектам нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).

Если прикидочные расчеты показывают, что стратегические показатели, содержащиеся в фи


  Схожі новини: {related-news}