Тематичний архів статей

Аутсорсинг Або Розвиток Штатних Співробітників?


Термін "аутсорсинг" запозичений з англійської мови (від англ. «Outsourcing») і дослівно перекладається як використання чужих ресурсів. Іншими словами, аутсорсинг - це передача на договірній основі непрофільних функцій іншим організаціям, які спеціалізуються в конкретній галузі та володіють відповідним досвідом, знаннями, технічними засобами. Таким чином, аутсорсинг - це стратегія управління, яка дозволяє оптимізувати функціонування організації за рахунок зосередження діяльності на головному напрямку.

Розвиток організації - це завжди перехід від одного стану до іншого. Перехід являє собою зміну, яким необхідно управляти. В іншому випадку, можна перейти не до того, що було заплановано. І однією з форм управління може бути Аутсорсинг організаційного розвитку, який включає в себе:

передачу стороннім підрядникам всіх або декількох функцій, пов'язаних із здійсненням розвитку компанії і з управлінням цим процесом; забезпечення бізнесу тим ступенем організованості, яка необхідна.

Отже, Аутсорсинг - це організаційне рішення, при якому підрядчик «здається в оренду» замовнику. Підрядник адаптує свої універсальні засоби і знання, з огляду на конкретний бізнес замовника, і використовує їх в інтересах замовника за оплату, обумовлену склалася вартістю послуг, а не часткою в прибутку.

Зростання популярності цієї форми наймання співробітників є наслідком зростання проектної діяльності компаній, брак власних ресурсів для вирішення поставлених завдань, стратегічна важливість проектів. Часто під аутсорсинг виводять непрофільну діяльність компанії, що тягне за собою ще і зниження витрат на організацію і управління цією діяльністю.
 Ефективність аутсорсингу вимірювана і видима вже з самого початку роботи за таким принципом:

можливість реалізації великої кількості проектовповишеніе якості роботи і результатовулучшеніе прозорості та управляемостівнедреніе передових технологійрешеніе проблеми дефіциту кваліфікованих ресурсовповишеніе прибутковості капіталу в середньому на 6% -10% можливість зосередитися на основній діяльності, а не на вторинних і забезпечують процесах

Чому багато компаній вдаються до аутсорсингу?

Перш за все, через ресурсів, якими він володіє. Існують наступні основні ресурси Аутсорсингу:
професійний (у аутсорсера є фахівці краще, ніж у Вас); фахівець в області стратегічного управління, а тим більше топ-менеджер стратег - рідкість.
виробничо-технологічний (аутсорсер своєму розпорядженні необхідними потужностями); Побудова Департаменту стратегічного розвиток складне і дороге заняття. Мало знайти спеціаліста. Основні труднощі-побудова технології управління, вбудованої в систему управління фірмою.
фінансово-адміністративний (аутсорсер може управляти так, щоб прискорити виконання будь-яких процесів і знизити вартість); Найм власних фахівців можливе, але дороге і ризикований захід. Є витрати на розгортання і підтримку системи стратегічного розвитку. Є загроза того, що створений вами департамент стратегічного розвитку, виконавши залишену вами завдання з реорганізації і реструктуризації вашого бізнесу, почне "шукати собі роботу", стаючи джерелом "поганого", нескінченного і непотрібного розвитку, стаючи чинником ризику. Тут ви "орендуєте" дорогий і вже організований ресурс на час реалізації інвестиційної програми, виконання стратегічного завдання, наприклад, переходу на новий ринок, реорганізацію, створення групи з розрізнених з точки зору управління власних і партнерських бізнесів.
географічний (у деяких регіонах робота може коштувати дешевше). Не секрет, що компетенція у складних видах діяльності в масі своїй зосереджена у столиці. Достатньої компетенції для складного завдання, що стоїть перед Вами завдання ви можете просто не знайти в своєму регіоні.

Коли доцільно звертатися до аутсорсингу?

Досвід компаній у наданні послуг з організаційного розвитку у формі Аутсорсингу показує, що найбільш поширені такі мотиви найму підрядника:

є бажання зосередитися на тому, що компанія добре вміє; є необхідність зосередитися на основній діяльності; у власника бізнесу дозріло розуміння, що треба змінювати бізнес, а розуміння, як змінювати, не виникло; є задуми, і треба привести компанію до стану, в якому можна починати реалізацію цих задумів; відчувається дефіцит керованості в організаційному розвитку. Організаційний порядок відстає від бізнесу, від його ефективності і темпів зростання; є бажання отримати компетенцію найбільш високого класу; є бажання залучити найбільш високоякісний досвід, причому комплексно, і можна придбати все відразу з певним рівнем якості; є спрямованість на високі технології, у тому числі в аспекті організаційного розвитку; є необхідність швидкого і якісного виробництва змін; є потреба скоротити витрати на розвиток, нема часу і компетенції для розгортання власного департаменту організаційного розвитку, нема сенсу мати департамент організаційного розвитку назавжди.

Звертаючись до статистики, частка аутсорсингу і штатних співробітників варіюється приблизно у співвідношенні 20% до 80%. З них:

61% керівництво проектами

25% адміністрування проектів

14% наставники

Основні проблеми розвитку аутсорсингу

Незважаючи на очевидні позитивні зрушення, процес розвитку підприємництва в промисловості, розвитку субконтрактних відносин до цих пір гальмується багатьма факторами. До основних з них можна віднести:

відсутність стійких ділових звичаїв і навичок в організації виробництва із застосуванням механізму субконтрактації, вада методичних матеріалів, відсутність кваліфікованих фахівців з організації субконтрактним виробництва; відсутність системного підходу з боку федеральних і регіональних структур, що відповідають за розвиток промисловості та підтримку підприємництва, до розвитку субконтрактних відносин за участю суб'єктів малого підприємництва і, як наслідок, відсутність системи стимулів для великих підприємств розвивати зазначені відносини; відсутність детальної і разом з тим зрозумілою і несуперечливої правової регламентації субконтрактних відносин, правовий нігілізм керівників багатьох російських підприємств (як малих, так і великих), відсутність ефективної системи арбітражу субконтрактних відносин; недостатня привабливість малих підприємств в якості партнерів для великих підприємств; рівень ризиків для керівників великих підприємств у більшості випадків перевищує можливі вигоди від співпраці з МП; невиразні орендні відносини не сприяють ефективній довгостроковій роботі малих підприємств; МП повинно бути в будь-який момент готове шукати нові виробничі приміщення і перекидати своє проізводствo; низький рівень техніко - технологічного розвитку не дозволяє більшості російських виробничих МП успішно брати участь у конкурентній боротьбі; рівень якості продукції, виробленої малими підприємствами, в більшості випадків не дозволяє їм боротися за отримання довгострокового субконтракту; витрати на впровадження і сертифікацію системи менеджменту якості відповідно до стандарту ISO 9000 часто "непід'ємні" для малого підприємства; oтсутствіе ефективної системи фінансування субконтрактних відносин (спеціалізованих гарантійних фондів, кредитної кооперації), що забезпечує потреби малих підприємств; відсутність спеціалізованої системи страхування ризиків, що виникають у процесі субконтрактних відносин за участю малих підприємств (страхування ризиків як великих, так і малих підприємств); реструктуризація великих підприємств в даний час здійснюється в більшості випадків хаотично і безсистемно. Найчастіше реструктуризація підприємства здійснюється не з метою підвищення ефективності роботи підприємства, а в якості прикриття для переділу власності; колосальний ринок державного замовлення на всіх рівнях до цих пір не в достатній мірі відкритий для малих підприємств. До цих пір не розроблена нормативно - правова база, що забезпечує участь малих підприємств в держзамовленні на умовах субконтрактації; недостатній рівень розвитку інфраструктури ринку субконтрактних відносин; бурхливе зростання аутсорсингу, який намітився в 2009 році, сповільниться, тому що компанії зменшать свої витрати на інформаційні технології, консолідують або взагалі підуть з деяких ринків, а також знайдуть кваліфіковану робочу силу для постійного колективу співробітників; компанії будуть робити упор на зниження ризиків та скорочення витрат, отже, прибутковість аутсорсингових компаній скоротиться.

Запорука успіху на ринку аутсорсингу і нові кроки

Поряд з очевидними вигодами використання аутсорсингу в російських галузях промисловості існують серйозні стримують його розвиток фактори. Компанії, успішно використовують аутсорсинг, прагнуть подолати ці чинники й убезпечити виконання власних зобов'язань.
 Великі виробники очікують від своїх постачальників максимальної відкритості. Адже по суті, аутсорсинг можливий при встановленні надійних партнерських відносин.

Соціальний захист та екологія стануть новими галузями, в яких аутсорсинговим компаніям будуть створюватися продукти і рішення.


  Схожі новини:
  • ІТ-Аутсорсинг веде до зниження витрат
  •  Час Аутсорсингу Прийшов
  • Послуги Центру субконтрактації При Томської Тпп, Як Інфраструктурні елемент ...
  •  Особливості Аутсорсингу У Росії
  • Аутсорсинг Для Hr І It (Редакція «Я Топ»)