Тематичний архів статей

Управління Хаосом У Груповий Роботі


Запитування - прокладання шляху
М. Хайдеггер
 
  ВИХІДНА СИТУАЦІЯ
 
Справа була в 1996 році. Завідуюча лабораторією Інституту профтехосвіти поділилася трудністю: - Надійшло завдання з Управління розробити модель директора профтехучилища, не знаю, що робити. Може бути відмовитися? ...
Я сказав: - Якщо хочете - можу допомогти. З цього почалася наша робота.
 

  АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ І ВИДІЛЕННЯ ПРОБЛЕМ
 
Система освіти Челябінська в ті роки вирішувала багато складних завдань. Нові завдання, нові завдання сипалися зверху на голови директорів шкіл та завідуючих дитячими садами. А у тих відсутні кошти для вирішення виникаючих перед ними проблем. Практичних методів рішення було два:
- Провести мозковий штурм разом зі своїм "штабом";
- Виробити ФДП (фіктивний демонстративний продукт), як красиво називав такі речі Г. П. Щедровицький, багато працював з освітою міста.
 
Загальна проблема полягала в тому, що зміни в середовищі вимагали адекватної реакції управлінців освіти, вони скидали свої труднощі на плечі "науки", а у вчених були відсутні готові методи і засоби для вирішення нових проблем, такого рівня.

 У мене до цього часу була підготовка, отримана на семінарах Талгата Фоатовіча Акбашева, в ті роки кандидата педагогічних наук, а зараз академіка. Універсальна технологія розвивається кооперації, створена ним у 80-х роках, дозволяла мені працювати консультантом в освіті міста, допомагаючи вирішувати нові проблеми директора школи, директора профтехучилища і бачити механізми породження проблем.

Приватна проблема завідуючої лабораторією ІПО полягала в тому, що:
- Треба вирішувати завдання і немає адекватних засобів, але не можна і відмовитися, звинуватять у некомпетентності.
 

  ХІД РІШЕННЯ
 
Завідуюча запитала:
- А як ви могли б допомогти?
Я відповів:
- Треба зібрати людей, які представляють роботу директора профтехучилища, і перш за все самих директорів.
- А далі? - Запитала завідувачка. Їй не терпілося дізнатися продовження. Я сказав:
- Ми разом попрацюємо години дві і в нас буде матеріал для розробки моделі директора ПТУ співробітниками вашої лабораторії.
 Вона зібрала досить велику аудиторію - чоловік 30. Тут були директори ПТУ, сама директриса ІПО, співробітники ІПО і серед них Кронід Маркович, завідувач лабораторією технології освіти, дуже солідний чоловік і вже тоді знаменитий фахівець з технологій.
Завідуюча лабораторією виступила і сказала:
- Ми тут зібралися для того, щоб розробити Модель директора ПТУ. Процес буде вести Валерій Павлович. Він вам розкаже: як будемо працювати.
Перш за все треба було визначити часові межі роботи і я запитав:
- Чи всі готові працювати дві години?
- Ні, - відповіла директор ІПО, - через годину мені треба йти!
 - Добре, - сказав я. - Будемо працювати одну годину. Згодні?
Згоду було дано і ми почали роботу.
 Я попросив: - Напишіть, будь ласка, одне питання на аркуші паперу. Питання таке:
- НА ЯКІ ПИТАННЯ ТРЕБА ВІДПОВІСТИ, ЩОБ РОЗРОБИТИ МОДЕЛЬ ДИРЕКТОРА Профтехучилища? І запишіть декілька питань, важливих на вашу думку. Запишіть саме питання, тобто пропозиції, що починаються з питального слова.
 Коли все записали питання, я запитав:
- Скільки потрібно часу, щоб відповісти на це питання питаннями ж? Зупинилися на 5 хвилинах.
Група пропрацювала 7 хвилин. Мені шкода було їх відривати, так зосереджено всі трудилися. Визначення тимчасової кордону етапу дуже важливий дисциплінуючий мислення момент, але у Координатора роботи завжди є два чітких критерії:
- Ступінь активності групи;
- Спрямованість активності групи.
Крім того, завжди є можливість продовжити час, якщо робота йде плідно.

Коли більшість учасників групи відірвалося від роботи, я розповів, що будемо робити далі:
- Кожен читає свої питання, інші звіряють зі своїми і викреслюють подібні питання. Я записую на дошці, а також на папері ведеться протокол.
З лівого краю сиділа молода дівчина, і я попросив її:
- Можна почати з ваших питань? Вона злякано відмовилася:
- Я юрист і взагалі людина нова, тільки не з мене.
- Тоді дозвольте розпочати з вас? - Звернувся я до іншого краю, де сидів важливий Кронід Маркович. Він співчутливо сказав:
- Валерію Павловичу! Якщо я зараз прочитаю мої п'ять питань, то вся ваша гра буде зірвана. Він так і сказав "ваша гра". Він назвав те, що відбувалося грою. Мабуть брав участь у оргдіяльнісної іграх, подумав я, і наполіг на своєму:
- А все-таки, давайте почнемо саме з вас.
- Добре-с! - Відповів Кронід Маркович. - Але потім нарікайте на себе!
І він зачитав свої питання, а я записав їх на дошці. Його «питання» були такі чіткі, що я до сих пір їх пам'ятаю напам'ять:
- Предмет управління;
- Продукт управління;
- Мета управління;
- Засоби управління;
- Метод управління.
- Дуже добре! - Похвалив я автора, хоча він порушив моя вимога: відповідати питаннями на питання.
- Продовжуйте, будь ласка! - Звернувся я до сиділа поруч знайомої директрисі Вищого професійного училища. І вона поставила прості людські питання:
- Чим управляє директор ПТУ?
- Як управляє директор ПТУ?
І інші, тобто її питання були приблизно про те ж, що і у Кронида Марковича, але мали більш прийнятну для роботи форму конкретного питання, а не назви рубрики, під якою можна поставити безліч питань. Сила і слабкість Кронида Марковича була саме в цій монументальності мислення базовими категоріями управління, що приховують земну конкретність завдання.
Учасники роботи задали близько 50 питань. Дуже важливо було, що серед інших були, наприклад, і такі:
- Що таке "модель"?
- Як розробляють "модель"?
та інші вкрай необхідні саме для розуміння процесу розробки моделі.

Ми пропрацювали 45 хвилин. Час було завершувати етап роботи. Я запитав:
- Чи зрозуміло, що нами отримано? Виявилося, що багато хто зрозумів, що отриманий список питань є не що інше, як програма роботи по завданню "Розробити модель директора профтехучилища".
Наступне питання було на розуміння подальшої роботи:
- Чи зрозуміло, що можна далі робити в цьому напрямку?
І оскільки не всім було зрозуміло, пояснив:
- Далі треба ці питання об'єднати в блоки по рубриках. Можливо, там будуть і ті, що назвав Кронід Маркович, але вже начинені конкретними питаннями, важливими для вирішення поставленого завдання.
- А далі? - Запитав хтось із директорів.
- Далі ми чи інша група будемо відповідати на ці питання, отримуючи необхідний продукт-модель або образ директора профтехучилища.

Таким чином, в кінці години роботи у нас був розроблений колективний продукт: чернетка програми вирішення поставленого завдання. Були узгоджені подальші дії учасників для роботи за Програмою.
Можна було також запитати: «А хто хотів би прийняти подальша участь у роботі по даній задачі?» - І узгодити склад робочої групи. Це не було зроблено, оскільки було прийнято рішення, що далі працювати буде лабораторія.
Хоча, пропрацював ми ще годину, у нас вийшов би чорновий варіант моделі, набагато багатший за змістом, ніж це може зробити навіть могутня наукова лабораторія. Тут працює відома закономірність: чим вище різноманітність учасників робочого колективу - тим вище різноманіття (багатство) одержуваного ними творчого продукту.

Вперше з технологією проведення подібних робіт я познайомився в 1991 році в Набережних Челнах. Тоді, на замовлення керівництва заводу двигунів КАМАЗу, ми розробляли проект Технологічного Університету для дітей працівників підприємства. За п'ять днів семінару робоча група приблизно з 50 чоловік дійсно розробила проект абсолютно нового освітнього закладу.
Цікаво, що в робочій групі не було ні лікарів, ні кандидатів педагогічних наук, тільки самі хлопці, які мали вчитися, батьки - інженери, та вчителі, які працювали з хлопцями. Я керував цією групою, отримавши коротку інструкцію від Талгата Фоатовіча: «Постав питання: На які питання треба відповісти, щоб ...? А далі ти сам знаєш, що робити ».
Далі включалася технологія, яку учні Т. Ф. Акбашева назвали "інтегратор життя" чи просто "інтегратор Акбашева".
 

  ТІ САМІ ТРУДНОЩІ - ВИД ЗВЕРХУ

У чому була труднощі завідуючої лабораторією як представника науки? Говорячи мовою практичної психології, що розвивається школою П. Я. Гальперіна, у неї була відсутня "орієнтовна основа діяльності" в даній ситуації. А що сталося в процесі роботи групи? Була знайдена така опора - схема дій, представлена питаннями, відповідаючи на які стало можливо вирішити завдання - побудувати модель директора профтехучилища. А що допомогло побудови такого "регулятива" (схеми дій)? Один певне питання, вчасно заданий, що запустив процес роботи групи, і технологія колективного об'єднання відповідей.

  ВИСНОВКИ
 
При вирішенні складного завдання, коли метод і засоби її вирішення не видно, допомагає використання простого методу, запропонованого Т. Ф. Акбашева:
1) сформулюй завдання;
2) створи необхідну кооперацію людей, здатних працювати по даній задачі;
3) побудуй разом з ними програму вирішення задачі;
4) за цією програмою з тими ж або з новими людьми вирішуй її.
Якщо в даній кооперації завдання не вирішується - Підсиль кооперацію, Склич ще більше людей. За цією простотою - тисячолітній досвід людства щодо вирішення своїх проблем. Талгат Фоатовіч просто виділив з цього досвіду чітку схему, очищену від різного роду подробиць.
Цей метод придатний як для індивідуальної так і для колективної роботи. Багато разів я сам користувався цим методом і ніколи він мене не підводив. Особлива його цінність у тому, що він дозволяє керувати хаосом у свідомості людини: спочатку створити хаос у вигляді списку питань, а потім перейти від нього до порядку. Спочатку до порядку питань, а потім до впорядкованого змістом.
Іншого методу такої ефективної роботи з хаосом я не бачив.
 

  ВИСНОВОК
 
Ну ось, колега, Ви прочитали опис мого досвіду. Що тепер з цим Ви будете робити?
Подумайте, а поки ось ще кілька думок, можливо не безперечних для Вас.

Моя зустріч з Завідуючою символічно може бути зрозуміла як зустріч Технології та Науки в той момент, коли Наука спасувала, а Технологія їй допомогла. Технологія - це можна стверджувати майже напевно - завжди йшла і йде попереду Науки. Щоб це зрозуміти - треба зрозуміти Головні функції Науки і Технології в долі людства з тієї пори, коли вони розділилися.

Головна функція Технології - змінювати Світ та Людини в ньому. Головна функція Науки - розуміти Світ і Людини. Не "пізнавати", як часто пишуть, а розуміти. Розуміння - наступна сходинка за пізнанням і вища. Можна запитати: пізнавати навіщо, для чого? І відповідь я знаходжу тільки один - щоб Розуміти. Але чи розуміємо ми, що означає "розуміти"?

Для того, щоб розуміти Світ треба слухати йому. Але чи розуміємо ми, що значить "слухати"? Схоже, що ті, кого можна назвати "технологи людства", мали здатність слухати і розуміти або набували її в процесі створення технології, не проходячи ступінь пізнання, принаймні наукового. Очевидно для мене, що "розуміти" і "змінювати" - взаємодоповнюючі функції. Краще, ефективніше змінюєш, коли розумієш. Але змінювати можна і не розуміючи.

Ось картинка з життя. Маленький хлопчик стоїть близько замерзлої калюжі і каблуком намагається пробити лід. Що він робить? Можна сказати "проводить досвід з визначення міцності льоду", чи не так? Але, сказавши так, ми б визначили, але ще не зрозуміли його. Він намагається змінити частина Світу, щоб зрозуміти: як багато сили треба докласти для такої зміни. У ньому одночасно живуть і вчений і технолог. Він зараз на тій ступені людства, коли функціональне відділення Науки від Технології ще не відбулося.
А тепер спитаймо себе: - так чому ж можемо ми, люди з розчленованим свідомістю і переповнені чужими стереотипами навчити цього малюка? Чи не повинні ми спочатку навчитися Слухати Миру, так як він це робить? Слухати, щоб Розуміти Світ. Чи не повинні ми, перш ніж іти вчити цих малюків, повернути собі здібності Слухати і Розуміти, втрачені в гарячці оволодіння знаннями "науки"?
За моїми спостереженнями ці дві здібності втрачаються у більшої частини дітей дуже рано. Набагато раніше, ніж втрачається фантазія за даними Рібо. І втрата фантазії як здібності, можливо відбувається саме внаслідок втрати базової здібності Слухати Світ, тобто впускати його в себе, дозволяти йому увійти в свою свідомість.
Так що ж ви будете робити з усім цим, колего?
 


  Схожі новини: {related-news}