Тематичний архів статей

Управління За Kpi, Як «Обійти Яри»


Багато успішні компанії рано чи пізно стикаються з поступовим зниженням «обертів», коли співробітники звикають до усталеному ритму і не хочуть віддавати сил більше, ніж того вимагає необхідний мінімум. Незадоволені таким станом справ керівники розглядають різні варіанти «перебудови», зокрема, думають про впровадження системи управління за цілями (MBO) KPI. Такі системи існують давно (вже більше 20 років), але ставлення до них до цих пір неоднозначне. Незважаючи на, здавалося б, очевидні переваги, їх впровадження дуже часто не дає бажаного результату. Чому? Відповідь проста: «Було рівно на папері, але забули про яри». І це не дивно. Введіть у пошуковій системі слово: "KPI" і ви отримаєте близько мільйона різних посилань. При цьому питання, як практично впроваджувати управління з KPI («обійти яри»), або не розглядається, або розглядається на прикладі провідних західних компаній. Для більшості російських компаній практична цінність наведених рекомендацій відносно невелика.

Отже, ви плануєте впровадити управління з KPI. З чого почати? Очевидно, з розробки самих KPI. Враховуючи кількість літератури, семінарів і сайтів, присвячених цій темі, даний етап, швидше за все, пройде гладко. Тут великих «ярів» не спостерігається, тому розглядати його ми не будемо.

Перший «яр» - небажання (страх) працівників переходити на нову форму трудових відносин. Причому люди бояться не стільки того, що їхня праця буде оцінюватися, скільки того, що він стане оцінюватися НЕСПРАВЕДЛИВО. І подібні побоювання бувають обгрунтованими. По-перше, не завжди результат праці залежить тільки від умотивованості та можливостей працівників. Дуже часто причиною невдач є погана організація праці, яка впровадженням KPI «не лікується». По-друге, діяльність багатьох компаній не прозора, що також не сприяє встановленню довірчих відносин між працівником і роботодавцем. «Навіщо я буду« горбатитися », якщо вони все одно, що хочуть, те й напишуть». Про такі проблеми говориться багато, але ніяких конкретних «рецептів», як правило, не пропонується.

Другий «яр» - визначення планових значень вимірюваних показників ефективності (Поріг, План, Виклик). І завищені, і занижені значення демотивують працівників, тому, у разі неправильного їх визначення, управління з KPI втрачає сенс. Часто показники визначаються наступним чином: результати роботи за минулий звітний період (наприклад, квартал) приймаються як Плану у поточному кварталі. Метод простий, але на практиці нерідко виявляється неточним, тому що не враховує як зовнішні фактори (від яких залежить результативність), так і внутрішні чинники (як працювали люди). Припустимо, якщо минулого місяця підлеглі працювали недостатньо ефективно, порогові значення виявляться заниженими; у зворотній ситуації, - завищеними.

Третій, найбільший «яр» - складність визначення причин невдач (не досягнення персоналом планових значень ефективності). Якщо план виконаний або перевиконаний, то, як правило, не виникає питань, за рахунок чого. Їли ж план не виконаний, необхідно вміти визначати причини. Як це зробити на практиці? Адже джерелом проблеми може бути не тільки недостатньо хороша робота самих співробітників, але і неправильна установка порогових значень ефективності (див. перший «яр»), а також зовнішні фактори . Розуміючи це, багато керівників навмисно «занижують планку», вихолощуючи, тим самим, суть управління з KPI.

Якщо знаєш, де «яри», то їх можна обійти. Таким «обходом» може стати поетапне впровадження управління з KPI, що починається з підготовчого етапу тривалістю не менше 6 місяців. Під час підготовки повинні бути вирішені наступні важливі завдання:

Психологічна підготовка персоналу (як працівників, так і лінійних керівників) до нової форми трудових відносин. Працівники звикають до того, що кожна година, проведена на роботі, повинен бути витрачений на досягнення поставлених цілей. Лінійні керівники звикли з тим, що вони відповідають як за процес, так і за результат праці своїх співробітників. І якщо хтось працює погано, то, в першу чергу, це їх віна.Устраненіе «вузьких» місць і неефективного використання трудових ресурсів, поліпшення організаційної структури. Управління з KPI не дасть бажаного результату, якщо одні працівники перевантажені, а інші не знають чим себе зайняти. Управління з KPI - це логічне продовження оптимізації бізнес-процесів, а не навпаки. «Розмітка» показників ефективності, тобто визначення справедливых значений для измеряемых показателей  эффективности (Порог, План, Вызов). Несправедливые плановые значения показателей эффективности демотивируют персонал и являются одной из причин неудачного внедрения управления по KPI. При этом задача решается относительно просто – нормированием труда.

Все три вышеперечисленные задачи можно эффективно решить, используя ПО Гамбургский Счет (www.hr.prolan.ru ). Якщо організацію порівняти з автомобілем, Фонд оплати праці - з паливом, а систему управління з KPI - зі спідометром (або лічильником кілометражу), то Гамбурзький Рахунок - це «тахометр» (прилад, що вимірює обертів двигуна). Двигуном в даному випадку є потенціал організації, а саме: чисельність персоналу, організаційна структура і бізнес-процеси. Гамбурзький Рахунок (як і управління по KPI) - це засіб управління організаційної ефективністю. Також як спідометр і тахометр доповнюють один одного при водінні автомобіля, так система KPI і Гамбурзький Рахунок доповнюють один одного в управлінні організаційної ефективністю.

Управляти можна тільки тим, що можна виміряти. У Гамбурзькому Рахунку, як індикатор організаційної ефективності, використовується Ефективна Навантаження - частка Продуктивною Роботи в загальному обсязі виконуваних робіт; докладніше - нижче.

Психологічна підготовка персоналу

Отже, перше завдання - психологічно підготувати персонал до управління по KPI, тобто до нової форми трудових відносин. Вирішувати це завдання пропонується наступним чином. На комп'ютерах працівників встановлюється «фотоапарат» робочого дня - програма SelfTrace. За допомогою цієї програми працівники ведуть облік свого робочого часу - хронометрує виконувані завдання. Це просто. Все що працівникові потрібно робити - ставити галочку навпроти того завдання, яке він зараз виконує. Все інше (підрахунок часу, запис у базу даних і т. п.) програма робить автоматично. Завдання працівник формує самостійно або отримує від керівника, наприклад, з використанням MS Outlook. Програма SelfTrace прозоро інтегрується, зокрема, з MS Outlook 2007/2010. Оскільки більшість функцій автоматизовано, тимчасові витрати на самохронометраж складають в середньому від півтора до чотирьох хвилин на день.

Ведення обліку робочого часу має велике «дисциплінуюче» значення і є хорошою психологічною підготовкою до управління по KPI. Робочий день перестає бути чимось аморфним «від приходу до обіду, від обіду до відходу», конкретизується і структурується. У кожний момент часу працівник знає, яку роботу він зараз виконує, і яка мета цієї роботи. За бажанням він може експортувати результати хронометражу в MS Excel і побачити, скільки часу він витратив на виконання різних завдань, на наради, перекури, «чаювання» і т. д. При цьому на першому етапі (наприклад, перший місяць) працівників не слід контролювати . Але надалі лінійний керівник періодично може просити працівників подавати звіти про використання свого робочого часу (звіт формується автоматично). У результаті персонал починає поступово звикати, що робочий час - цінний ресурс, який треба використовувати ефективно, і що з кожного можуть запитати - як він його використовує.

Одночасно вирішується ще кілька завдань. Лінійні керівники звикають давати підлеглим чіткі, конкретні, вимірні завдання, а не «зроби те, не знаю що». Таким чином, процес праці стає «прозорішою», а результат - більш передбачуваним. Важливо, що керівник зможе завжди бути в курсі того, чим у даний момент часу зайнятий кожен його підлеглий. При цьому у лінійних керівників з'являється не тільки можливість, а й мотивація знати, чим займаються їхні співробітники. Адже вони теж іноді повинні представляти своєму керівництву звіт про використання робочого часу в їх підрозділах. Такі звіти також створюються автоматично. Головне - не перестаратися і не піддатися спокусі «пов'язати» результати хронометражу з мотивацією персоналу. Адже завдання перехідного періоду не «побудувати» персонал (такого завдання взагалі не повинно бути), а підготувати його до нової форми трудових відносин.

Усунення «вузьких місць» і неефективного використання ресурсів

Переходимо до другої задачі - усунення «вузьких місць» і неефективного використання ресурсів. Щоб вирішити це завдання необхідно, по-перше, вміти вимірювати фактичну завантаженість персоналу, по-друге, знати порогові значення, що відповідають нормальному завантаженості.

Очевидно, що для різних категорій персоналу завантаженість повинна вимірюватися по-різному. Тому управлінський персонал пропонується умовно розділити на три категорії:

Працівники регламентованого праці - персонал, більшу частину робочого часу виконує типові бізнес-операції, як правило, з використанням комп'ютера (бухгалтерія, операціоністи, працівники відділу кадрів (кадровий документообіг) і т.д.). Працівники «творчого» (нерегламентованої) праці - персонал, більшу частину робочого часу виконує типові завдання, як з використанням, так і без використання комп'ютера. У більшості випадків це завдання в рамках певних цільових функцій, що виконуються за певною методикою (HR-служба, IT-служба, логістика тощо). «Креативщики» - бізнес-адміністрування, розробка нових методик, технологій і т.п. (В першу чергу, керівники всіх рівнів). Відразу скажемо, що для цієї категорії персоналу Гамбурзький Рахунок непридатний.

Щоб визначити «завантаженість персоналу», всю виконувану роботу персоналу перших двох категорій ми пропонуємо поділяти на продуктивну роботу та Допоміжну Роботу. Наприклад, бухгалтер, який робить проводки в програмі «1С: Підприємство», виконує продуктивну роботу. Коли цей же бухгалтер вивчає «Консультант Плюс» - він зайнятий Допоміжної Роботою. Якщо ІТ-фахівець діагностує інцидент - він виконує продуктивну роботу, коли вивчає нове обладнання - Допоміжну. Класифікацію робіт виконує експерт (лінійний керівник) на етапі впровадження Гамбурзького Рахунку.

Як показник завантаженості персоналу ми пропонуємо використовувати набір метрик: «Ефективна Навантаження» (частка Продуктивною Роботи в загальному обсязі виконуваних робіт). Очевидно, що для працівників регламентованого і «творчого» праці Ефективна Навантаження повинна вимірюватися по-різному. Але головне, що в обох випадках вона вимірюється автоматично за допомогою програми SelfTrace. Однак при оцінці завантаженості працівників регламентованого праці програма працює в режимі «Автоматичний Хронометраж»; при оцінці завантаженості працівників «творчого» праці використовується режим «Самохронометраж». Детальніше про ці режимах можна прочитати тут: http://www.hr.prolan.ru/idea/index.html

Інформація про ефективного навантаження в різних розрізах (по працівниках, підрозділам, проектам, бізнес-процесів і т.д.) автоматично записується в базу даних. За допомогою спеціальних засобів, що входять до складу Гамбурзького Рахунки, ця інформація статистично обробляється і представляється в зручному для аналізу вигляді. Одним з таких уявлень є відображення графіків Ефективною Навантаження, прив'язаних до єдиної часовій шкалі; див. Малюнок 1. Таким чином, визначення «вузьких місць »і неефективного використання ресурсів перетворюється на чисто технічну задачу.

«Розмітка» показників ефективності

«Розмітка» показників ефективності - це визначення справедливих планових значень ефективності (Поріг, План, Виклик). Нагадаємо, що планові значення використовуються при розрахунку середньозважених значень ефективності. Від того, наскільки правильно буде вирішена ця задача, в значній мірі залежить успішність впровадження управління з KPI. Використання Гамбурзького Рахунки дозволяє вирішити цю задачу методом нормування праці.

Розглянемо простий приклад. Спеціаліст служби телемаркетингу займається призначенням ділових зустрічей з потенційними клієнтами. Одним з показників ефективності його праці є число призначених зустрічей. Завдання: визначити справедливі планові значення (Поріг, План, Виклик) показника «кількість призначених зустрічей».

Розглянемо один з можливих алгоритмів вирішення цього завдання (вони можуть бути й іншими):

Визначаємо перелік робіт, що відносяться до категорії Продуктивною Роботи (Ефективна Навантаження): пошук потенційних клієнтів в інтернеті, дзвінки, листування, телефонні переговори тощо (За бажанням) Розробляємо Експертизи для оцінки ефективності використання робочого часу при виконанні цих робіт, а також Експертизи для оцінки достовірності результатів хронометражу. Розробити такі Експертизи зазвичай не становить великої праці. При цьому нічого, крім здорового глузду не требуется.В протягом представницького періоду часу (наприклад, кварталу) щотижня вимірюємо, по-перше, число призначених зустрічей, по-друге, значення Ефективною Навантаження. Результати вимірювань представляємо у вигляді таблиці. При цьому значення Ефективною Навантаження для кожного звітного періоду заносяться в таблицю автоматіческі.На підставі отриманої інформації обчислюємо: середня достовірне час, що витрачається на організацію однієї зустрічі, мінімальне достовірне час, максимальне достовірне час, перцентиль 75%> (відкидається 25% найбільших значень), перцентиль 75% < (отбрасывается 25% наименьших значений).  Информация об эффективности использования рабочего времени используется только в качестве фильтра. Например, если в течение какой-то недели эффективность использования рабочего времени была ниже установленного порога, скажем, ниже 70%, то данные по этой неделе отбрасываются.

Маючи статистичні оцінки достовірного часу, що витрачається на призначення однієї зустрічі, а також знаючи частку робочого часу, який має припадати на виконання даної бізнес-функції (пошук потенційних клієнтів), визначення справедливих планових значень ефективності (Порога, Плану, Виклику) стає чисто технічним завданням. Аналогічна методика може використовуватися для діагностики не досягнення персоналом планових показників ефективності.


 


  Схожі новини: {related-news}